VRIJEME JE DA SE RADI DRUGAČIJE
Vjerujte svom timu.
Budite radikalno iskreni.
I nikad, apsolutno nikad ne pokušavajte da udovoljite šefu.
Uz ove principe se video-klub preobrazio u jednu od najneobičnijih i najuspješnijih kompanija u historiji.
Vrednujući ličnost više od procesa, podstičući inovativnost u odnosu na marljivost i pružajući zaposlenima ambijent za sopstveno uzrastanje umjesto da ih kontroliše, Rid Hejstigns je izgradio kulturu slobode i odgovornosti. Svoju kompaniju je tako učinio sposobnom da se prilagođava naglim promjenama koje nameće savremeno doba.
Pred nama su u knjizi ispovjest i životna filozofija, riznica anegdota i praktičnih primjera. Komercijalni rekordi su sporedni, novac i uspjeh su posljedica nečeg dubljeg. A šta je to, otkrićemo u priči o kulturi na kojoj je izrasla kompanija koja ima milione korisnika i milijarde dolara, a nema čak ni običan pravilnik o godišnjim odmorima.
NETFLIKSOVA FILOZOFIJA JE UVRNUTA
Kada je Rid Hejstings 2000. godine u očaju pokušao da svom nedostižnom konkurentu proda gubitnički Netfliks, bio je glatko odbijen. Direktor Blokbastera, koji ga je lično odbio, upravljao je lancem od 9000 dvd klubova vrijednom 6 milijardi dolara, a Netfliks je bio pred bankrotom sa 50 miliona dolara duga. Danas, Blokbaster odavno ne postoji, a Netfliks ima više od 200 miliona korisnika (nije prisutan u samo dvije zemlje svijeta) i vrijednost veću od 160 milijardi dolara. Šta se dogodilo u međuvremenu?
U tom trenutku, čak ni ja nisam shvatao jednu stvar: mi imamo nešto što Blokbaster nema – poslovnu filozofiju s vrlo malo pravila, koja vrednuje ljude više od procedura, a inovaciju više od efikasnosti. Naša filozofija, usredsređena na postizanje najboljih rezultata zapošljavanjem samo najboljih stručnjaka i rukovođenje zaposlenima putem organizacije, a ne kontrole, omogućila nam je da stalno rastemo i mijenjamo se uporedo sa svijetom i potrebama korisnika.
Netfliks je drugačiji. Naša filozofija je ‒ Ne pravilima.
Korporativna kultura može biti gusta žabokrečina nepreciznog jezika i nepotpunih, dvosmislenih definicija.
Erin Mejer
Da stvari budu gore, proklamovane vrijednosti jedne kompanije rijetko su u skladu sa stvarnošću. Efektni slogani na reklamnim posterima ili u godišnjim izvještajima često su samo prazne riječi. Dugi niz godina jedna od najvećih američkih kompanija držala je na ulazu u svoje sjedište ponosno istaknutu sljedeću listu vrijednosti: „Integritet. Komunikacija. Poštovanje. Izuzetnost.“ Koja kompanija? Enron. Dičili su se svojim visokomoralnim vrijednostima sve do trenutka potpunog kraha u jednom od najvećih slučajeva korporativne prevare i korupcije u historiji.
S druge strane, Netfliksova filozofija je čuvena ‒ ili ozloglašena, zavisi od tačke gledišta ‒ po svojoj iskrenosti. Milioni poslovnih ljudi proučavali su Netfliksovu Kulturnu platformu ‒ niz od 127 stavki, u početku namjenjenih upotrebi unutar kompanije, koje je Rid objavio na internetu 2009. godine. Šeril Sendberg, izvršna direktorica Fejsbuka, navodno je izjavila da je Kulturna platforma „možda najvažniji dokument koji je ikada potekao iz Silicijumske doline“. Netfliksova Kulturna platforma veoma mi se dopala zbog svoje iskrenosti. I prezirala sam je zbog njenog sadržaja.
Kao i svaka kompanija, trudimo se da zapošljavamo dobre kandidate.
Netflix
Za razliku od većine kompanija: Osrednji učinak nagrađujemo velikodušnom otpremninom.
Netflix
Netfliks je izuzetno uspješan
Do 2019. godine, sedamnaest godina nakon što je Netfliks izašao na berzu, cijena njegovih dionica porasla je sa jednog dolara na 350 dolara. Poređenja radi, jedan dolar uložen u S&P 500 ili NASDAQ u trenutku kada je Netfliks izašao na berzu porastao bi na tri do četiri dolara za isti period.
Netfliksu nije naklonjena samo berza ‒ korisnici i filmski kritičari ga obožavaju! Netfliksove originalne serije kao što su Narandžasta je nova crna (Orange Is the New Black) i Kruna (The Crown) među najvoljenijim su serijama ove decenije, dok su Čudnije stvari (Stranger Things) vjerovatno najgledanija TV serija u svijetu. Serije koje nisu snimljene na engleskom jeziku, kao što su Elitna škola (Elite) u Španiji, Dark u Njemačkoj, Zaštitnik (Hakan: Muhafiz tj. The Protector) u Turskoj i Svete igre (Sacred Games) u Indiji, podigle su televizijski narativ u svojim zemljama na viši nivo i izbacile novu generaciju svjetskih zvijezda. Tokom nekoliko proteklih godina Netfliks je u Sjedinjenim Državama imao više od trista nominacija za nagradu Emi i osvojio je nekoliko Oskara. Netfliks je dobio i sedamnaest nominacija za Zlatni globus, više od bilo koje druge mreže ili striming provajdera, a 2019. godine zauzeo je prvo mjesto na godišnjoj listi instituta Repjutejšn, kao najcenjenija kompanija u SAD.
Netfliks vole i zaposleni. U anketi iz 2018. godine onlajn kompanije Hajerd, koja povezuje inžinjere i tehničare s najinovativnijim svjetskim firmama, upitani za koju kompaniju bi najviše voljeli da rade, učesnici ankete su kao svoj prvi izbor naveli Netfliks, koji je tako za sobom ostavio kompanije poput Gugla (zauzeo je drugo mjesto), Tesle Ilona Maska (broj tri) i Epla (rangiranog na šestom mjestu). U drugom istraživanju, o zadovoljstvu zaposlenih, koje je iste godine sajt za razmjenu iskustava o kompanijama Komperebli sproveo među pet miliona anonimnih zaposlenih iz 45.000 velikih američkih kompanija, Netfliks je rangiran na drugom mjestu (zadovoljnije radnike imao je samo Habspot, softverska kompanija iz Kembridža).
Najinteresantnije je to što je, za razliku od većine kompanija koje propadnu kada u industriji nastupe promjene, Netfliksu pošlo za rukom da uspješno odgovori na četiri velike promjene u industriji zabave koje su se odigrale za samo petnaest godina:
Od slanja DVD-jeva poštom do strimovanja starih TV serija i filmova putem interneta.
Od strimovanja starih sadržaja do snimanja novih serija (na primjer, serija Kuća od karata [House of Cards]) koristeći producentske usluge drugih kuća.
Od licenciranog sadržaja koji su snimale druge producentske kuće do izgradnje sopstvenog studija za snimanje visokokvalitetnih TV serija i filmova, koji osvajaju nagrade (poput Čudnijih stvari, Kuće od papira [La Casa De Papel] i Balade o Basteru Skragsu [The Ballad of Buster Scruggs]).
Od lokalne kompanije koja posluje samo u SAD do internacionalne kompanije koja zabavlja ljude u 190 zemalja svijeta.
Uspjeh Netfliksa je mnogo više od neuobičajenog – on je nejvjerovatan. Jasno je da se ovdje dešava nešto jedinstveno, nešto što se nije dogodilo u Blokbasteru kada je 2010. godine proglasio bankrot.
Drugačiji tip radnog mjesta
Sudbina Blokbastera nije neuobičajena. Većina kompanija propadne kad nastupe promjene u industriji. Kodak nije uspio da se prilagodi prelasku s analogne na digitalnu fotografiju. Nokija nije uspjela da se prilagodi prelasku s preklopnih na pametne telefone. AOL nije uspio da se prilagodi prelasku sa dial-up interneta na širokopojasni internet. Moja prva firma, Pjur softver, nije mogla da se prilagodi promjenama u toj grani industrije, jer njena poslovna filozofija nije bila inovativna i fleksibilna.
Osnovao sam Pjur softver 1991. godine. U početku je sve bilo sjajno ‒ bilo nas je desetak, stvarali smo nešto novo i dobro se zabavljali. Kao i mnoge male preduzetničke firme, imali smo vrlo malo pravila koja su ograničavala naše ponašanje. Kad je naš stručnjak za marketing odlučio da radi od kuće jer mu mogućnost da naspe sebi činiju pahuljica kad god poželi „pomaže da misli“, nije za to morao da traži dozvolu od menadžmenta. Kada je naša logističarka željela da kupi četrnaest kancelarijskih stolica s leopard dezenom zato što su bile na rasprodaji, nije morala da popuni narudžbenicu niti da dobije odobrenje od finansijskog direktora.
A onda je Pjur softver počeo da raste. Zapošljavali smo nove ljude, a neki od njih su pravili gluposti, što je dovodilo do grešaka koje su koštale kompaniju. Svaki put kada bi se to desilo, osmislio bih proceduru da spriječim ponavljanje iste greške. Na primjer, jednog dana naš komercijalista Metju otputovao je u Vašington na sastanak s potencijalnim klijentom. Klijent je odsjeo u Vilard interkontinentalu, hotelu s pet zvjezdica, pa je Metju učinio isto… po cijeni od sedamsto dolara za noć. Kada sam saznao za to, pobjesnio sam i tražio sam od službe za ljudske resurse da sastavi pravilnik za službena putovanja, u kom je bilo naglašeno koliko novca smije da se potroši na avionske karte, smještaj i hranu, kao i da se mora tražiti odobrenje od uprave ukoliko troškovi premašuju unaprijed određeni budžet.
Šila, zadužena za finansije, imala je crnu pudlicu koju bi povremeno dovodila u kancelariju. Jednog dana došao sam na posao i otkrio da je pas izgrizao tepih u sali za konferencije i napravio ogromnu rupu. Zamjena tepiha koštala je pravo bogatstvo. Uveo sam novo pravilo: nema pasa u kancelariji bez specijalne dozvole službe za ljudske resurse.
Pravila i procesi kontrole postali su tako važni za naš posao da su oni koji su dobro igrali po pravilima bivali unaprijeđeni, dok su se mnogi kreativni osobenjaci osjećali sputanima pa su otišli da rade negdje drugdje. Bilo mi je žao što odlaze, ali vjerovao sam da je to prirodan proces koji se dešava kada kompanija raste.
A onda su se desile dvije stvari. Prvo, nismo bili inovativni. Postali smo izrazito efikasni i izrazito nekreativni. Da bismo nastavili da rastemo, morali smo da kupujemo druge kompanije koje su imale inovativne proizvode. To je dovelo do usložnjavanja posla, a tako i do novih pravila i procesa rada.
Druga promena je prelazak industrije sa C++ na Javu. Da bismo preživjeli, morali smo da se promjenimo. Međutim, mi smo svoje zaposlene navikli da se drže pravila, a ne da razmišljaju slobodno i da se brzo mijenjaju. Nismo bili sposobni da se prilagodimo i to se završilo 1997. godine, kada smo prodali kompaniju svom najvećem konkurentu.
Svojom sljedećom kompanijom, Netfliksom, želio sam da promovišem fleksibilnost, slobodu zaposlenih i inovativnost, nasuprot prevenciji grešaka i slijepom poštovanju pravila. Istovremeno, imao sam na umu da su svi izgledi da će organizacija skliznuti u haos ukoliko razvojni put kompanije ne prate određena pravila i procesi kontrole.
Postepeno, nakon mnogih godina i kroz mnoge pokušaje i greške, pronašli smo način da naše ideje funkcionišu. Ukoliko zaposlenima date više slobode umjesto da im nametanjem procedura oduzimate mogućnost da sami odlučuju, oni će donositi bolje odluke i biće vam lakše da ih smatrate odgovornima. Ovo također dovodi do sretnije, motivisanije radne snage, kao i kompanije koja je efikasnija. Ali, da biste izgradili zdrave temelje koji vam omogućavaju ovakvu vrstu slobode, morate da obratite pažnju na druga tri elementa:
Rid Hejstings
PRVO
Povećajte koncentraciju talenata angažovanjem najboljih ljudi. Uvedite iskrenost podstičući otvorenu razmjenu mišljenja. Ukinite protokole u vezi s godišnjim odmorima, putovanjima i troškovima.
DRUGO
Ojačajte koncentraciju talenata visokim platama. Povećajte otvorenost naglašavajući transparentnost organizacije.
Smanjite kontrolu, na primjer, prepuštajući zaposlenima da donose odluke bez traženja odobrenja.
TREĆE
Dovedite do maksimuma koncentraciju talenata primjenom testa zadržavanja zaposlenih. Povećajte otvorenost do maksimuma stvaranjem procesa u kojima će se slobodno iznositi mišljenja. Ukinite što više pravila obezbjeđujući kontekst, a ne kontrolu.
Morate povezati tačkice na drugačiji način
U svom čuvenom govoru povodom dodjele diploma na Univerzitetu Stenford Stiv Džobs je rekao: „Ne možete povezati tačkice gledajući unaprijed ‒ možete ih povezati samo gledajući unazad. Morate da vjerujete da će jednom sve nekako doći na svoje mjesto. Morate vjerovati u nešto ‒ sopstveni instinkt, život, karmu, bilo šta. Ovakav pristup me nikada nije iznevjerio i bio je od presudnog značaja u mom životu.“
Džobs nije usamljen u ovom načinu razmišljanja. Mantra ser Ričarda Brensona je A-B-C-D ili Uvijek povezujte tačkice.
Dejvid Brajer i Fast kampani napravili su sjajan video u kom tvrde da način na koji povezujemo životne tačkice određuje i način na koji sagledavamo stvarnost i u skladu s tim donosimo zaključke i odluke.
Suština je u tome da podstaknete ljude da preispitaju način na koji povezuju tačkice. U većini kompanija ljudi to čine isto onako kako to oduvjek rade svi ostali. Ovo doprinosi očuvanju zatečenog stanja. I onda, jednog dana, pojavi se neko, poveže tačkice drugačije i dobijemo potpuno drugačije viđenje svijeta.
Upravo to se desilo u Netfliksu. Bez obzira na Ridovo iskustvo u Pjur softveru, on nije imao namjeru da izgradi kompaniju s jedinstveno koncipiranim ekosistemom. Umjesto toga, težio je samo ka organizacionoj fleksibilnosti. Zatim su se desile neke stvari koje su ga podstakle da poveže tačkice poslovne filozofije na drugi način. Postepeno, kako su se kockice sklapale, pošlo mu je za rukom da shvati šta to Netfliksu omogućava da uspije.
SJAJNO MJESTO ZA RAD PODRAZUMJEVA SJAJNE KOLEGE
Tokom 90-ih godina, volio sam da iznajmljujem kasete iz video-kluba Blokbaster, koji se nalazio u mojoj ulici. Uzimao sam po dvije-tri odjednom i brzo ih vraćao, da ne bih plaćao kazne zbog kašnjenja. Jednog dana pomjerio sam hrpu papira s trpezarijskog stola i ugledao kasetu koju sam odgledao nekoliko nedjelja ranije i koju sam zaboravio da vratim. Kada sam je odnio u video- -klub, radnica mi je obračunala kaznu: 40 dolara! Osjećao sam se kao idiot.
Ovo me je kasnije navelo na razmišljanje. Blokbaster je najveći dio zarade ostvarivao upravo od kazni zbog kašnjenja s vraćanjem iznajmljenih kaseta. Ako se vaš model poslovanja zasniva na tome da svojim korisnicima namećete osjećaj da su glupi, ne možete baš očekivati da ćete kod njih izgraditi lojalnost. Postoji li drugi način da se ljudima omogući da uživaju u gledanju filmova u svom domu, a da im se pritom ne nanosi bol zbog plaćanja silnih para kad zaborave da ih vrate na vrijeme?
Početkom 1997. godine, kada je Pjur softver preuzela druga kompanija, Mark Rendolf i ja smo počeli da razmišljamo o pokretanju kompanije koja bi slala filmove poštom. Amazonu je dobro išlo s knјigama. Zašto ne filmovi? Mušterije bi iznajmljivale VHS kasete s našeg veb-sajta i mogle bi da ih vrate poštom. A onda smo saznali da bi troškovi slanja VHS kasete iznosili četiri dolara u jednom smjeru. To svakako ne bi bilo veliko tržište – bilo je preskupo.
Ali, prijatelj mi je pričao o novom izumu zvanom DVD, koji je trebalo da se pojavi na tržištu te jeseni. Objasnio mi je da je to nešto „kao diskovi, samo su na njima filmovi“. Odjurio sam u poštu i poslao sebi nekoliko CD-ova (nisam mogao da pronađem pravi DVD za ovaj eksperiment). Slanje svakog od njih koštalo je trideset dva centa. Zatim sam otišao kući u Santa Kruz i nestrpljivo čekao da stignu. Dva dana kasnije stigli su u moje poštansko sanduče, neoštećeni.
U maju 1998. lansirali smo Netfliks, prvi svjetski onlajn DVD video-klub. Imali smo trideset zaposlenih i 995 filmskih naslova, što je bio gotovo cjelokupan katalog DVD-jeva dostupnih u tom trenutku. Mark je bio CEO do 1999, kada sam ja preuzeo poziciju, a on postao jedan od izvršnih direktora.
Do početka 2001. godine narasli smo do 400.000 pretplatnika i 120 zaposlenih. Pokušavao sam da izbjegnem greške u upravljanju iz dana provedenih u Pjur softveru i, iako smo sada izbjegavali uvođenje detaljnih pravila i ograničenja, ipak nisam mogao da okarakterišem Netfliks kao sjajno mjesto za rad. Ali, kompanija je rasla, posao je išao dobro i naši zaposleni su bili zadovoljni.
Rid Hejstings
Pouke iz kriznog vremena
U proljeće 2001. nastupila je kriza. Pukao je internet balon i vrijednost dot.kom kompanija se istopila. Sva ulaganja investitorskih kompanija su obustavljena, tako da, odjednom, više nismo mogli da dođemo do dodatnih sredstava neophodnih da vodimo posao koji je bio daleko od profitabilnog. Moral u kompaniji je opao, a past će još niže ‒ naime, morali smo da otpustimo trećinu zaposlenih.
Sastao sam se s Markom i s Peti Mekord – Peti je došla sa mnom iz Pjur softvera i bila je šef odeljenja za ljudske resurse – i proučili smo koliko svaki zaposleni doprinosi kompaniji. Nismo imali nikoga ko je obavljao posao baš traljavo. Podijelili smo zaposlene u dvije grupe: 80 najboljih koje ćemo zadržati i 40 nešto lošijih koje ćemo otpustiti. Oni koji su bili natprosječno kreativni, odlično obavljali posao i dobro sarađivali s drugima odmah su svrstani u grupu koju ćemo zadržati. Problem je, međutim, bio u velikom broju graničnih slučajeva. Neki su bili divni prijatelji i kolege, a posao su obavljali zadovoljavajuće, ali ne i „izuzetno“. Neki su radili kao ludi, ali su pokazivali velike oscilacije u zaključivanju i bilo im je potrebno mnogo podrške. Pojedini zaposleni bili su izuzetno talentovani i vrijedni, ali su se često žalili i bili su pesimisti. Većina njih će morati da ode. Neće biti lako.
U danima pred otpuštanje, supruga mi je rekla kako vidi da sam veoma nervozan, i imala je pravo. Plašio sam se da će se elan u firmi survati u bezdan. Bio sam ubijeđen da će, pošto otpustimo njihove prijatelje i kolege, oni koji budu ostali misliti da kompanija nije lojalna svojim zaposlenima. Na kraju će svi biti bijesni. Još gore, oni koji ostanu moraće da preuzmu posao otpuštenih na svoja pleća, zbog čega će zasigurno biti ozlojeđeni. Već nam je nedostajalo novca. Možemo li podnijeti dodatni sunovrat elana?
Osvanuo je dan otpuštanja i kao što smo i očekivali – bilo je grozno. Otpušteni su plakali, lupali vratima i bijesno urlali. Do podneva je sve bilo gotovo i iščekivao sam drugi nalet oluje – od onih koje smo zadržali… Ipak, sem poneke suze i tužnog izraza lica, sve je bilo mirno. A zatim, za nekoliko nedjelja, atmosfera se iz nekog razloga znatno popravila. Poslovali smo uz stalno kresanje troškova, upravo smo otpustili trećinu radnika, a opet, kancelarije su vrvile od strasti, energije i ideja.
Poslije nekoliko mjeseci, stigli su praznici. Tog Božića DVD plejeri su bili popularni, pa je naš posao DVD poštom ponovo cvjetao. Odjednom, obavljali smo mnogo više posla sa trideset odsto manje zaposlenih. Na moje čuđenje, tih osamdeset ljudi je uspješno završavalo sve poslove sa dotad neviđenom strašću. Radili su duže, ali je moral bio na visini. Nisu samo zaposleni bili sretniji – ujutro bih jedva čekao da stignem u kancelariju. U to vrijeme, svakodnevno sam vozio Peti Mekord na posao i kad bih skrenuo prema njenoj kući u Santa Kruzu, ona bi praktično uskočila u kola s osmjehom od uha do uha i upitala me: „Ride, šta se dešava? Je l’ ovo kao kad si zaljubljen? Samo nalet hormona i osjećaj koji će izblijediti?“
Peti je razumjela situaciju. Činilo se da je cijela firma prepuna ljudi ludo zaljubljenih u svoj posao.
Ne zagovaram otpuštanje zaposlenih i, na sreću, od tada u Netfliksu nismo morali da uradimo ništa slično. Ali u danima i mjesecima nakon otpuštanja 2001. godine otkrio sam nešto što je potpuno promijenilo moje shvatanje motivacije zaposlenih i odgovornosti rukovodstva. To je bio moj preobražaj, prekretnica u mom poimanju važnosti koncentracije talenata u kompanijama. Lekcije koje smo naučili postale su temelj uspjeha Netfliksa.
Rid Hejstings
Koncentracija talenata: talentovani ljudi podstiču jedni druge na efikasnost
Svaki zaposleni ima neki talenat. Kad smo imali 120 zaposlenih, neki od njih su bili izuzetno, a neki osrednje talentovani. U prosjeku, imali smo popriličnu količinu talenta na ukupan broj zaposlenih. Poslije otpuštanja, kad smo spali na samo 80 najtalentovanijih, sveukupno smo imali manje talenata, ali je talentovanost po zaposlenom bila veća. Koncentracija talenata se povećala.
Naučili smo da je kompanija s visokom koncentracijom talenata kompanija za koju svi žele da rade. Vrlo efikasni zaposleni naročito napreduju u okruženju u kojem je ukupna koncentracija talenata visoka.
Naši zaposleni su više učili jedni od drugih i timovi su za kraće vrijeme postizali više. Ovo je povećavalo individualnu motivaciju i kompanija je, kao cjelina, uspjevala da uradi više. Otkrili smo da će se, u okruženju najboljih, kvalitet rada vinuti u neslućene visine.
Najvažnije od svega: rad sa zaista talentovanim kolegama je uzbudljiv, inspirativan i vrlo zabavan; tako je danas kada imamo 7.000 zaposlenih, kao i u vrijeme kad nas je bilo 80.
U retrospektivi, shvatio sam da jedan ili dva osrednja saradnika u timu srozavaju efikasnost svih ostalih. Ako imate tim od pet sjajnih zaposlenih i dvoje osrednjih, ti osrednji će:
crpeti energiju menadžera, pa će ovi imati manje vremena za najbolje,
smanjiti kvalitet grupnih diskusija i na taj način smanjiti ukupan IQ cijelog tima,
primorati druge da smišljavaju kako da obavljaju posao pored njih, smanjujući tako efikasnost,
natjerati one koji teže savršenstvu da daju otkaz i
pokazati ostatku tima da prihvatate osrednjost i tako dodatno zakomplikovati problem.
Za najbolje saradnike, suština odličnog radnog mjesta nije u raskošnoj kancelariji, super teretani i besplatnom sušiju za ručak. Suština je u zadovoljstvu koje potiče iz činjenice da su okruženi ljudima koji su i talentovani i spremni za saradnju – ljudima koji vam pomažu da budete bolji. Kada je svaki član tima izuzetan, efikasnost kreće uzlaznom putanjom, jer zaposleni podučavaju i motivišu jedni druge.
***
Foto: laguna.rs, Canva
